原価に占める労働コストの比率を下げるということが一番大事なのであって、一人ひとりの賃金を下げることではない。働く人の一人ひとりの賃金は高くてもいいんです。むしろ、これからは高くしていかないといけない。
これは独裁とは違います。トップが考えを述べて、部下と話し、調整して手直しをする。
イノベーションにつながるものに投資して、付加価値の高い産業へと転換していく。産業転換ですよ。
よい製品をつくるためには、研究開発と工場を同じ場所に置くことが重要。
数字なき物語も、物語なき数字も意味はない。
私はいつも、ハイブリッド経営だと言っています。アメリカ流のいいところは取り入れて、悪いところは取り入れない。日本には日本の良いところがありますし、やはり、その国に合った経営をするのが一番いいと思う。
数字とその実現を約束する物語を示すことで、経営計画の信憑性を高め、市場や株主からの信頼性を確保する。数字力が言葉に信の力を与える。
経済は心理で動きますから、先行きが明るくなれば経済も好転する。
新規事業こそキヤノンの本業。キヤノンは変身を遂げて大きくなってきた会社。
しかし日本は基本的には同一民族で、互助の精神が社会にある。だとすれば、その特色を生かす経営のやり方が合理的だ。日本では終身雇用が合理的だと考えている。
成長しなければ雇用も生み出せませんし、賃金を上げることもできません。また配当をすることも、社会貢献をしていくこともできません。従って、いかなる条件の中でも、企業は成長を求めるしかないのです。
私たちは、会社としてやるべきことを、確実に、着実に、しつこくやっているだけです。幸いわが社では、そのやるべきことの決定と実行の動きが速いのです。
目標設定は、権限のあるトップが的確に行うことが絶対に必要です。トップダウンは独裁的との批判もありますが、ボトムアップこそ、トップの責任回避です。
効率的な組織の典型は、軍隊でしょう。ボトムアップでバラバラに動く軍隊なんてありません。全滅してしまいます｡やはり基本はトップダウンです。トップが調査や議論をして、自分の責任で目標や戦略の基本を作るべきです。
改革にはそれなりの覚悟がいる。何がなんだってやり遂げるんだという気持ちだったですね。失敗すれば、そのときは自分で腹を切るという思いでね。
組織のトップというものはある一定期間は務めなければ人脈を築けません。政治でもビジネスでも人脈を築くには時間がかかるし、そういった関係を築いて即時のコミュニケーションが取れることが重要です。
経営そのものは買収先に任せるつもりだ。私は優良企業しか買わない。だから役員を送り込む必要はなく、任せておけばいい。ボロ会社を買って、役員を送り込んでいって、というケースはよくあるが、時間とカネがかかってしょうがない。
私は成長力を失った事業ポートフォリオを変えなければ、と思った。だが自前で技術を磨き、新しい事業を作る従来の多角化路線ではもう遅すぎる。
コミュニケーションをよくするうえで、最も大事なことは回数だ。
各地方は自分たちの力で自分たちを強くするという仕組みに変えていかなければ、真の意味での地方活性化はできないと思う。
資本戦略や開発戦略はインターナショナルだ。しかし人事はローカルなものだ。移民が多く多宗教多民族で、ルールで成り立っている流動性の高い米国社会には米国のやり方がある。
伸びる人とは、自分で自分をかき立てるエンジンを持っている人。自主的に、自分で自分を奮起させる力や精神構造を持っている人。
外国の工場というのは丁寧な開発、精密で微妙な対話や認識を共有しようとしても言葉の制約があったりしてね。単に労働コストが安いから海外へ出ていく時代はもう過ぎた。